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07/19
2025

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精品專欄

貝慈恩·楊曉洪:用好服務(wù)增強(qiáng)需求粘性,培養(yǎng)門店的“超級顧客”

近年來,出生率下降、競爭內(nèi)卷、客流量減少,趨勢之下,傳統(tǒng)母嬰店逐漸失去了市場競爭力,大量門店開始倒閉。據(jù)統(tǒng)計,2023年傳統(tǒng)母嬰店的閉店率高達(dá)45%。到今年3月份,全國母嬰店僅剩下約16萬家。

“我覺得母嬰行業(yè)永遠(yuǎn)都會存在的,問題只是留下來的會是誰。”

楊曉洪是貝慈恩的創(chuàng)始人,也是貴州母嬰醫(yī)養(yǎng)基地會長,她認(rèn)為,“中小型門店不要泄氣,大連鎖有他們自己的玩法,我們中小型門店也有我們生存的價值。”

貝慈恩創(chuàng)始人楊曉洪

2024年3月18日,貴州母嬰醫(yī)養(yǎng)基地成立,楊曉洪受聘為會長,通過聯(lián)合母嬰小店抱團(tuán)取暖,更好地轉(zhuǎn)型和應(yīng)對市場挑戰(zhàn),與當(dāng)?shù)啬笅肴艘黄馂樾袠I(yè)賦能!

面對嚴(yán)峻的大考,中小型母嬰門店該如何生存?“第一就是要把基礎(chǔ)的工作做好,把顧客陪伴好;第二是做到差異化的深度服務(wù);第三是要愛學(xué)習(xí),一定要隨時保持正能量,用我們的能量去感染客人,”楊曉洪總結(jié)道,“我覺得小型門店就是要好好學(xué)習(xí),把基礎(chǔ)工作做好,自然就會有更多的顧客來找我們解決問題,這就是我們存在的價值。”

打造一家重服務(wù)、重專業(yè)、重體驗的母嬰店

2011年,楊曉洪進(jìn)入母嬰行業(yè),從一名門店員工逐漸晉升為高管,運營著20多家連鎖門店。可能與很多母嬰人“為了孩子”的開店初衷不同,從楊曉洪的經(jīng)歷來看,她更接近一位有規(guī)劃的成熟創(chuàng)業(yè)者。

“當(dāng)時覺得這種連鎖母嬰店打造不出我想要的感覺,因為太龐雜了,沒辦法打造出一些有深度的東西,專業(yè)度也保證不了。”于是,楊曉洪決定辭職,去打造一個可以深度解決顧客問題的門店——一家重服務(wù)、重專業(yè)、重體驗的母嬰店。

互聯(lián)網(wǎng)時代,新開一家線下實體店不冒險嗎?楊曉洪認(rèn)為,“雖然實體店比價格再便宜也便宜不過線上,但服務(wù)是線上很難實現(xiàn)的,服務(wù)就是實體店的突破點,這也是線下門店不可被代替的優(yōu)勢之一。”

她的創(chuàng)業(yè)想法得到了很多業(yè)內(nèi)老朋友的認(rèn)可,“我發(fā)現(xiàn)大家對新想法充滿了熱情,于是決定攜手創(chuàng)業(yè)。”其中一位聯(lián)創(chuàng)甚至關(guān)掉了自己的店,一同來做一番事業(yè)。正是因為創(chuàng)始班子都是業(yè)內(nèi)人士,且具備相關(guān)的從業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)知識,使得貝慈恩團(tuán)隊從一開始就有母嬰店基礎(chǔ)和創(chuàng)始人心態(tài),楊曉洪也認(rèn)為,“這極大減少了管理方面的成本。”

2022年7月,貝慈恩開始裝修,并計劃在8月30日開始上貨開店。但由于疫情管控的原因,在接下來的兩個月內(nèi)都未能順利上貨,直到11月解封之后才出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。“封城期間,我們開始做社群運營,邀約了幾個寶媽跟我們一起做裂變,解封后我們搶了一個星期時間做了開業(yè)活動,效果不錯。”據(jù)楊曉洪估計,前后一共邀約了將近三百多個寶寶,在開業(yè)的時候還配合一些禮品贈送和營銷活動。2023年2月,貝慈恩順利開業(yè)。

“那真是一段至暗時刻”,楊曉洪回憶到,“對我們來說,不管是心理還是資金上,都是一個很大的挑戰(zhàn),幾十萬投進(jìn)去,一點營業(yè)額都沒有,前后半年多的時間都浪費掉了。”當(dāng)復(fù)盤整個團(tuán)隊是如何安全度過的,楊曉洪認(rèn)為,“團(tuán)隊信心是最重要的,其次是因為我們選擇了一條我們很熟悉的賽道。如果是一個新手,在當(dāng)時的條件下,一定會被淘汰掉。”

敢于創(chuàng)新,不能只做傳統(tǒng)母嬰店

近年來,隨著國內(nèi)出生率逐年下降,門店客流量持續(xù)下滑,往健康調(diào)理型母嬰店轉(zhuǎn)型成為行業(yè)熱門趨勢。

貝慈恩在加重健康調(diào)理品板塊比重的過程中,也遇到了很多母嬰店在轉(zhuǎn)型中可能會遇到的問題。據(jù)楊曉洪總結(jié),“第一是員工培訓(xùn),第二是客戶信任。但解決客戶信任問題的前提就是要把員工培訓(xùn)好,讓員工有耐心做好服務(wù),同時也要提高自身的專業(yè)水平,準(zhǔn)確找到顧客的需求痛點并予以滿足。”

但有時候,耐心和心態(tài)也很重要,楊曉洪補(bǔ)充道,“要先以服務(wù)為主,慢慢培養(yǎng)顧客對你的需求依賴,讓客戶有需求的時候第一時間來找你。”

如今,貝慈恩共有3家門店,營養(yǎng)品板塊是重點布局的部分,銷售額占比約31%,調(diào)理品占比約19%。可見,營養(yǎng)品+調(diào)理板塊已經(jīng)可以占到門店業(yè)務(wù)的一半左右。

實際上,在轉(zhuǎn)型的過程中,貝慈恩也在不斷的創(chuàng)新,正如楊曉洪所言,“我們要有創(chuàng)新意識,不能只做傳統(tǒng)母嬰門店。”其中一個創(chuàng)新點正是做私域運營,使門店更加容易裂變,通過寶媽間口口相傳的口碑推薦,獲得更多的新客戶。

據(jù)了解,現(xiàn)在在抖音、大眾點評、社群和美團(tuán)等平臺都可以看到貝慈恩的身影。“但其實現(xiàn)在還沒有特意的去做私域運營,只是通過一些碎片化的傳播方式。現(xiàn)在其實重點在做一對一的定制服務(wù)。”

據(jù)介紹,“定制服務(wù)”是指通過給店員分配一定額度的任務(wù),比如今天跟蹤多少個顧客,明天跟蹤多少個顧客,或者每星期跟蹤哪幾位的顧客。“這樣輪流起來執(zhí)行的效果比較好,但難度確實很大,我們現(xiàn)在就是在摸索如何把這個模式復(fù)制下去,”楊曉洪說道。

“引流+轉(zhuǎn)化”雙效合一,吸引客流量

2023年,畢節(jié)市GDP突破了2300億元,是貴州省省內(nèi)排行前三的城市。據(jù)了解,以前畢節(jié)人民的母嬰消費水平較高,愿意花錢去享受一些新生的事物與品質(zhì)的生活,但疫情后,消費逐漸趨于理性,更加注重產(chǎn)品的性價比。這種特性也使得畢節(jié)母嬰消費在兒童健康調(diào)理方面表現(xiàn)出兩極化的特點。

楊曉洪調(diào)研發(fā)現(xiàn),“30%-40%的寶媽對兒童健康調(diào)理的認(rèn)知度比較高,但大部分寶寶一有問題還是更傾向于去醫(yī)院,覺得醫(yī)院解決得更快。”但一些年輕寶媽已經(jīng)開始有了健康調(diào)理的意識,當(dāng)寶寶有什么問題時,會傾向于做一些營養(yǎng)干預(yù)或綠色療法。可見,畢節(jié)母嬰消費還有非常大的發(fā)展?jié)摿τ写诰颉?/p>

近年來,進(jìn)店率越來越低是很多母嬰人不得不面對的難題。但筆者在與楊曉洪交流時卻發(fā)現(xiàn),門店的客流量很大,用“熙熙攘攘”概括不為過。所以,貝慈恩到底是如何逆勢而上的?

“我將店里的產(chǎn)品分為兩大類,一是引流品,一是轉(zhuǎn)化品,”楊曉洪表示,“引流品主要是網(wǎng)紅大流通產(chǎn)品,像奶粉、紙尿褲等性價比較高的產(chǎn)品,因為顧客對這些產(chǎn)品的認(rèn)知度比較高。”楊曉洪深諳現(xiàn)代消費者的心理,“可以買貴的,不能買貴了”,引流產(chǎn)品的價格優(yōu)勢可以將消費者自然轉(zhuǎn)換到服務(wù)板塊中去。

在進(jìn)一步了解中,可以發(fā)現(xiàn)貝慈恩的轉(zhuǎn)化策略是非常有效的,最好的實證案例就是消費者愿意買賬。其中一位顧客告訴筆者,他住在另一個縣城,需要驅(qū)車二十多公里帶寶寶過來做調(diào)理,還在店里辦了洗澡游泳卡,再加上高速費,洗澡游泳的費用實際上很貴。但實際上這位顧客的情況在貝慈恩并不是個例,據(jù)了解,貝慈恩調(diào)理產(chǎn)品的輻射范圍已經(jīng)到達(dá)其他縣城,洗澡游泳類產(chǎn)品的輻射范圍覆蓋到10公里左右。

楊曉洪認(rèn)為,“在這個流量缺失的時代,只有做好一套服務(wù)之后,才能讓顧客信任你,才會對你的其他東西感興趣。”當(dāng)然除了通過產(chǎn)品引流,裝修也會為門店帶來流量,好的服務(wù)還可以加強(qiáng)用戶粘性。推拿屬于綠色療法可以解決寶寶的很多問題,比如積食腸脹氣等,但由于推拿服務(wù)需要消耗的時間和金錢成本太高,且利潤太低,很多母嬰店放棄了這一板塊。“但實際上,推拿產(chǎn)品帶來的顧客粘性很高,顧客一周一般會來3次左右。”

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AI財評
從財經(jīng)視角來看,貝慈恩的成功轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新策略為母嬰行業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗。首先,面對出生率下降和市場競爭加劇的挑戰(zhàn),貝慈恩通過差異化服務(wù)和專業(yè)化運營,成功吸引了目標(biāo)客戶群體,提升了客戶粘性。其次,貝慈恩在營養(yǎng)品和調(diào)理品板塊的布局,不僅順應(yīng)了健康消費趨勢,還通過私域運營和定制服務(wù),實現(xiàn)了精準(zhǔn)營銷和客戶轉(zhuǎn)化。此外,貝慈恩的引流品策略,通過高性價比產(chǎn)品吸引流量,再通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)實現(xiàn)轉(zhuǎn)化,有效提升了門店的客流量和銷售額。最后,貝慈恩的推拿服務(wù)雖然利潤較低,但通過高頻次的客戶接觸,增強(qiáng)了客戶粘性,為長期穩(wěn)定收益奠定了基礎(chǔ)。總體而言,貝慈恩的商業(yè)模式創(chuàng)新和服務(wù)升級,為母嬰行業(yè)在逆境中尋找增長點提供了有益的借鑒。
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