全食超市是怎么做到的？

作者|沐九九
編輯|黃曉軍
來(lái)源|深氪新消費(fèi)[ID：xinshangye2016]
封面圖|Pixabay

零售圈貼身肉搏外圍，有機(jī)食品正悄無(wú)聲息壯大。

以中國(guó)有機(jī)食品市場(chǎng)為例，僅2022年國(guó)內(nèi)有機(jī)產(chǎn)品的銷(xiāo)售額就逼近千億元，達(dá)到877.6億元，且連續(xù)多年位列全球第四。這其中，包括盒馬等生鮮零售商巨頭均上架了有機(jī)食品。

有機(jī)食品規(guī)模擴(kuò)大背后，其品類(lèi)零售鼻祖Whole Foods Market（全食超市）自然不可避免地受到關(guān)注。

據(jù)了解，這家被專(zhuān)賣(mài)有機(jī)食品的超市，不僅被譽(yù)為“食品行業(yè)的蘋(píng)果公司”，還一度創(chuàng)下過(guò)美國(guó)零售業(yè)的奇跡：在零售巨頭因市場(chǎng)低迷關(guān)店時(shí)，其商品零售價(jià)格在高出一般超市45%-170%下，仍能實(shí)現(xiàn)連續(xù)五年銷(xiāo)售額增幅超20%，且年銷(xiāo)售額突破157億美元，甚至被沃爾瑪高價(jià)收購(gòu)。

全食超市是怎么做到的？

01

1978年，約翰·麥基在飽受食品安全的困擾之下，于德州大學(xué)城旁邊開(kāi)設(shè)了一家小型健康食品專(zhuān)賣(mài)店Safer Way（全食前身）。

起初，由于只做素食主義者的生意，Safer Way店內(nèi)基本不賣(mài)含糖、咖啡因、酒精和肉類(lèi)食物，但過(guò)窄的銷(xiāo)售類(lèi)目讓Safer Way在半年時(shí)間就虧損了一半成本。此后，Safer Way不得不增加品類(lèi)，重新上架了肉類(lèi)、家禽、咖啡、精制谷物等產(chǎn)品，而Safer Way自此也順勢(shì)成為了Whole Foods Market。

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但為了和普通超市相區(qū)分，這些新增的產(chǎn)品仍然是不含人工色素、防腐劑的健康有機(jī)食品。比如其店內(nèi)的意大利面，是由意大利著名美食家基羅魯摩尼用有機(jī)硬小麥制作而成的“蒙特貝洛”牌意大利面條，比普通的意面更健康。

不只是意大利面條，在堅(jiān)守產(chǎn)品健康安全這一準(zhǔn)則下，全食對(duì)商品的采購(gòu)可謂十分嚴(yán)格，不僅在一定范圍內(nèi)建立完善且迅速的供應(yīng)鏈來(lái)保證蔬菜水果和牛奶等生鮮食品新鮮美味，就連在供應(yīng)商篩選上也有著高考核嚴(yán)標(biāo)準(zhǔn)。

據(jù)了解，要想成為全食的供應(yīng)商，有機(jī)農(nóng)戶(hù)必須填寫(xiě)長(zhǎng)達(dá)39頁(yè)的《供應(yīng)商申請(qǐng)表》，表格中包括有怎么給動(dòng)物喂食、如何放養(yǎng)和清潔等細(xì)節(jié)問(wèn)題，以此來(lái)保證商品來(lái)源的安全可靠。

有機(jī)食品的選擇不容易，但有機(jī)農(nóng)戶(hù)的經(jīng)營(yíng)也并不簡(jiǎn)單。有業(yè)內(nèi)人士曾提到，由于是有機(jī)生產(chǎn)，因此農(nóng)作物生長(zhǎng)較慢，需要大量的人力、時(shí)間和耐心，而這些都會(huì)轉(zhuǎn)化為錢(qián)財(cái)上損耗。

此前，有位全食超市生產(chǎn)商曾做了一個(gè)估算：假如一個(gè)農(nóng)場(chǎng)一年的預(yù)算為19萬(wàn)美元，僅人工就花了7萬(wàn)美元，占總預(yù)算的近四成。此外，還有貸款、保險(xiǎn)、2000美元的檢驗(yàn)費(fèi)，以及占農(nóng)場(chǎng)收入1.5%-3%的“特許權(quán)使用費(fèi)”。

種種成本疊加造成有機(jī)食品的價(jià)格高出普通食品不少。以全食店內(nèi)售賣(mài)的有機(jī)產(chǎn)品為例，其1kg的土豆能賣(mài)到70元，1kg的竹筍賣(mài)到250元，很多蔬菜的價(jià)格甚至比其他超市的肉都貴。

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也正因如此，全食超市的店鋪多選址在中高收入人群聚集區(qū)，圍繞重價(jià)值輕價(jià)格的人群進(jìn)行銷(xiāo)售。

基于此，在折扣零售大肆興起的時(shí)代，全食超市依然能夠憑借高價(jià)脫穎而出，并創(chuàng)下高達(dá)157億美元的銷(xiāo)售額。

但如果僅僅將全食超市的成功歸結(jié)為產(chǎn)品和選址賦能，那不免有些狹隘片面了。

2005年，國(guó)內(nèi)上海開(kāi)出了首家有機(jī)食品專(zhuān)營(yíng)機(jī)構(gòu)歐食多。然而意想不到的是，在素食大省內(nèi)，歐食多并未像全食一樣實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)，反而在半年內(nèi)花光3000萬(wàn)元后就關(guān)門(mén)大吉。幾年后，落戶(hù)首都朝陽(yáng)門(mén)的北京首家有機(jī)食品超市三安誠(chéng)也同樣淪落于此。盡管門(mén)店位置優(yōu)越，且不乏李連杰、馬云等名人助陣，但在開(kāi)業(yè)一年后，三安誠(chéng)還是以關(guān)門(mén)結(jié)尾。

中國(guó)式“全食超市”的失敗證明，全食超市的成功，絕不只限于產(chǎn)品和選址的優(yōu)勢(shì)。細(xì)究下來(lái)，其成功的主因恰恰在于踩中了美國(guó)有機(jī)食品興起的趨勢(shì)，并對(duì)此加以利用。

02

全食成立之時(shí)，正逢美國(guó)擺脫經(jīng)濟(jì)滯脹危機(jī)，向科技產(chǎn)業(yè)邁進(jìn)初期。其時(shí)，美國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)產(chǎn)生了對(duì)健康高端食品的新需求，而當(dāng)時(shí)冷凍加工食品又大行其道。在此基礎(chǔ)上，全食超市的出現(xiàn)，可謂是剛好彌補(bǔ)了高端食品消費(fèi)市場(chǎng)的空白。

反觀歐食多和三安誠(chéng)，其創(chuàng)立時(shí)國(guó)人對(duì)有機(jī)食品的認(rèn)知和信任度尚且有限，加之當(dāng)時(shí)中國(guó)的商業(yè)價(jià)值體系整體處于價(jià)格而非價(jià)值取勝階段，因此想要說(shuō)服中國(guó)消費(fèi)者高價(jià)購(gòu)買(mǎi)有機(jī)食品并不容易。

除此之外，作為新需求下誕生的品類(lèi)開(kāi)創(chuàng)者，全食超市也十分擅長(zhǎng)利用內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

第一，利用故事來(lái)闡釋商品的有機(jī)性。

在全食超市內(nèi)，幾乎每一件商品都有屬于它們的小故事，并通過(guò)再生紙印制成小冊(cè)子放置在商品旁邊以供消費(fèi)者了解。比如店內(nèi)熱銷(xiāo)的羅西雞，在它的旁邊會(huì)有專(zhuān)門(mén)的宣傳講解，冊(cè)子上會(huì)告訴你，羅西雞是在有機(jī)農(nóng)場(chǎng)長(zhǎng)大，它的雞舍通風(fēng)、采光良好，且陶質(zhì)地面上還鋪有干凈的谷殼，以此來(lái)保證其成長(zhǎng)環(huán)境干凈舒適。

即使是一枚普通的雞蛋，只要你愿意翻閱旁邊的小冊(cè)子，都可以知道它母親的身世、生活的農(nóng)場(chǎng)環(huán)境以及飼養(yǎng)者的名字。

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這種故事性的講解，讓顧客能夠直接了解到商品的來(lái)源和生長(zhǎng)條件，以保證產(chǎn)品放心，而后愿意以高出同類(lèi)產(chǎn)品2-3倍的價(jià)格帶走它。

第二，利用場(chǎng)景來(lái)強(qiáng)化品牌價(jià)值。

和普通超市冷淡無(wú)生機(jī)的裝修不同，在全食超市里，藝術(shù)長(zhǎng)廊才會(huì)用的燈光、油畫(huà)、古典音樂(lè)、具有藝術(shù)感又環(huán)保的貨架隨處可見(jiàn)，而店內(nèi)主打的綠色主題又能夠直觀給消費(fèi)者傳遞出健康、有機(jī)和活力的視覺(jué)體驗(yàn)，讓超市購(gòu)物成為一次美好的體驗(yàn)。

除此之外，在有的門(mén)店內(nèi)，全食超市還設(shè)有屋頂農(nóng)場(chǎng)，即在超市的樓頂上直接種植蔬菜。這些蔬菜不僅提供給消費(fèi)者觀賞，還會(huì)采摘下來(lái)進(jìn)行銷(xiāo)售。有時(shí)候，消費(fèi)者在全食購(gòu)物時(shí)，他們放進(jìn)購(gòu)物籃的蔬菜很可能就是30分鐘前、店員剛剛從店的屋頂溫室農(nóng)場(chǎng)上新鮮采摘下來(lái)的。

這種內(nèi)容化的營(yíng)銷(xiāo)有別于傳統(tǒng)零售商超圍繞低價(jià)作出的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，而這也讓全食超市在消費(fèi)者中形成了有機(jī)健康的品牌認(rèn)知，并愿意自發(fā)分享、轉(zhuǎn)發(fā)和傳播。

值得一提的是，由于全食超市的大部分消費(fèi)者屬高收入人群，因此，普通的宣傳手冊(cè)營(yíng)銷(xiāo)方式與少額折扣優(yōu)惠很難對(duì)其形成強(qiáng)吸引力。相反，鄰居的推薦或許更令人信服。

基于此，全食超市打造的良好購(gòu)物體驗(yàn)，不僅能建立起與顧客的情感維系，還有利于通過(guò)這種維系來(lái)讓顧客自發(fā)為超市做宣傳，達(dá)到好的營(yíng)銷(xiāo)效果。

而這種自傳播實(shí)現(xiàn)背后，則得益于全食超市內(nèi)部較為靈活的組織體系。

據(jù)了解，全食超市內(nèi)部采用無(wú)秘密管理，包括財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和員工薪資等均是透明的，向包括基層在內(nèi)的所有員工公開(kāi)。此外，在信息透明建立的信任體系下，全食還在采用去中心化的組織結(jié)構(gòu)來(lái)保證員工的主動(dòng)性，以便更好地服務(wù)好顧客。

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在全食內(nèi)部，最基礎(chǔ)的組織單元不是門(mén)店，而是團(tuán)隊(duì)。每個(gè)門(mén)店約有8個(gè)團(tuán)隊(duì)組成，他們對(duì)門(mén)店的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，從食品采購(gòu)到食品陳列、銷(xiāo)售，再到收銀，甚至是員工招聘上也享有自主權(quán)。

以人員招聘為例，按照全食規(guī)定，門(mén)店團(tuán)隊(duì)有批準(zhǔn)職工去留的權(quán)力，如果候選人不能得到團(tuán)隊(duì)內(nèi)三分之二成員的同意，將不予錄取。由于團(tuán)隊(duì)成員與業(yè)績(jī)存在利益牽扯，在很大程度上有利于規(guī)避招聘過(guò)程中徇私舞弊的不當(dāng)行為。

此外，這種自治權(quán)還體現(xiàn)在對(duì)消費(fèi)者喜好的契合度上。商界評(píng)論曾報(bào)道，由于地區(qū)經(jīng)理可以根據(jù)當(dāng)?shù)仫L(fēng)格自行設(shè)計(jì)新店，可以根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)偏好自行采購(gòu)，自主決定庫(kù)存比例，以至于“任何時(shí)候，每家店鋪都會(huì)有20%-50%的商品不會(huì)與其他連鎖店重復(fù) ”。

如此種種，皆是全食發(fā)展成為全美最大天然和有機(jī)食品連鎖超市的關(guān)鍵原因。

03

2017年，亞馬遜以歷史最高價(jià)137億美元的價(jià)格收購(gòu)全食超市，進(jìn)一步推動(dòng)零售行業(yè)變革。

其時(shí)，海內(nèi)外媒體對(duì)這場(chǎng)美國(guó)零售行業(yè)最大收購(gòu)事件進(jìn)行大肆報(bào)道，亞馬遜進(jìn)軍新零售一度成為飯后談資，然而放在全食身上，其被收購(gòu)有頗多無(wú)奈之舉。

縱觀全食發(fā)展，其之所以能夠?qū)崿F(xiàn)快速增長(zhǎng)，一方面有賴(lài)于有機(jī)食品興起，品牌得益于品類(lèi)紅利而發(fā)展；另一方面，全食去中心化的組織結(jié)構(gòu)在當(dāng)時(shí)的零售圈也具備著獨(dú)一無(wú)二的優(yōu)勢(shì)。

然而隨著時(shí)代變革，其引以為傲的這些優(yōu)勢(shì)都在逐漸弱化。

在全食超市崛起之后，沃爾瑪、克羅格等零售商超開(kāi)始出現(xiàn)在美國(guó)有機(jī)食品領(lǐng)域，并以更低的價(jià)格步步緊逼高價(jià)的全食超市。

Dcist.com網(wǎng)站的數(shù)據(jù)顯示，全食超市一包藜麥的售價(jià)為9.99美元，而喬氏超市則是4.99美元；無(wú)麩奶酪披薩在全食超市的售價(jià)為7.49美元，而克羅格超市則是4.99美元。

這些平價(jià)有機(jī)食品的出現(xiàn)，逐漸蠶食著全食的市場(chǎng)，并進(jìn)一步造成其業(yè)績(jī)下滑。

據(jù)了解，自2014年開(kāi)始，全食超市的收入及凈利潤(rùn)就開(kāi)始不斷下滑。期間，公司雖通過(guò)降價(jià)和推出平價(jià)版365全食超市來(lái)應(yīng)對(duì)危機(jī)，但收效并不佳。從2014年到2016年，全食超市的市值三年來(lái)幾乎蒸發(fā)了一半。

另一方面，在時(shí)代浪潮之下，數(shù)字化已然能夠通過(guò)對(duì)消費(fèi)者喜好進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，從而制作出更精準(zhǔn)的用戶(hù)畫(huà)像，篩選出更受消費(fèi)者青睞的產(chǎn)品。在這方面來(lái)看，員工自主性的優(yōu)勢(shì)也在大大弱化。

如此一來(lái)，全食被亞馬遜收購(gòu)就不意外了。

幸運(yùn)的是，即使在歸屬亞馬遜后，全食也始終保持著獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，堅(jiān)持本地化生鮮定位，如今其全球門(mén)店早已超500加，擁有上億人的用戶(hù)群。

而在全球有機(jī)食品市場(chǎng)增長(zhǎng)的大趨勢(shì)下，作為品類(lèi)鼻祖的全食雖然面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，但其市場(chǎng)空間依然龐大。

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參考資料：
《深挖世界上最貴的超市全食超市的成功秘訣｜經(jīng)典案例》
《就算貴也「閉眼買(mǎi)」，火了40年的全食超市怎么“做大生意”？》
《全食超市逆勢(shì)增長(zhǎng)的護(hù)身符》