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07/18
2025

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精品專欄

融合本地市場,提升品牌競爭力丨WAVE2025

摘要:6月25日,由全球化媒體智庫——霞光社ShineGlobal&霞光智庫舉辦的「品牌引力·重構增長 - WAVE2025品牌全球化大會」在深圳成功舉辦。


整理|洋紫

6月25日,由全球化媒體智庫——霞光社ShineGlobal&霞光智庫舉辦的「品牌引力·重構增長 - WAVE2025品牌全球化大會」在深圳成功舉辦。

在本次大會的主論壇上,深圳DTC品牌操盤手社群主理人黃書銓與唯酷光電有限公司穿戴事業部總經理黃琰羚、Regenerative Bio Inc.日本公司CEO陳宏、火火兔合伙人、股東徐寶龍、沙特ISPSC綜合服務中心CEO張濤、傳音學院院長陳元海,圍繞《融合本地市場,提升品牌競爭力》的話題,結合嘉賓自身的從業經歷,進行了深入探討。嘉賓們分享了在不同市場本地化過程中的見聞,就人才、文化、產品等細節上給出了本地化的落地參考。

以下為詳細內容,霞光社經整理發布。

黃書銓(圓桌主持):非常感謝霞光社的邀請,讓我來擔任這一環節的主持,也非常感謝今天幾位嘉賓一起參與最后一個環節的探討,也感謝今天在場的觀眾以及線上的觀眾。

先簡單做個自我介紹,我叫黃書銓,是深圳DTC品牌操盤手社群的主理人,目前我們社群有幾百個出海品牌,我們會不定期舉辦一些游學活動,還有一些話題探討的飯局,一起互相學習,攜手出海。另外,我也是QuickCEP的合伙人,目前我們在AI Agent方面在行業做得比較領先,也服務了幾百個品牌。

接下來有請我們的幾位嘉賓給觀眾做一下自我介紹。

黃琰羚:大家好!我是唯酷光電的黃琰羚!我們公司從模材領域起步,手握全球發明專利——液晶電致變色技術 跨界進軍智能眼鏡賽道!這項技術讓鏡片能通過電信號精準調節顏色,點一點、喊一聲,就能隨心切換深淺明暗。

唯酷光電有限公司穿戴事業部總經理黃琰羚

基于這項獨家技術,我們推出C端品牌Chamelo,算是行業內首個真正把電致變色眼鏡落地的!去年剛上市就賣出近3萬副,在智能眼鏡圈成績亮眼。今年我們定下7 - 8萬副的目標,就是想讓更多人體驗到這種“黑科技眼鏡”的魅力!

黃書銓(圓桌主持):瞬間就可以變色,這個產品非常酷,接下來請陳總自我介紹。

陳宏:大家好,我叫陳宏,我是Regenerative Bio的合伙人,也是日本公司的CEO,我們公司是全球首家基于器官衰老時鐘搭建的長壽企業。目前我主要負責整個日本的項目,包含大學中心的運營以及各高校的產學研合作。我們公司主要是從衰老的底層出發,提供精準、有效的長壽解決方案,謝謝。

黃書銓(圓桌主持):現在的老齡化市場是非常好的市場,中國這個市場非常龐大,期待待會兒的交流。

徐寶龍:大家好,我叫徐寶龍,我以前在TP-LINK公司,2006年TP-LINK出海,我是第一個外派人員。2010年,我們把TP-LINK做到全球第一。后來加入華為,華為B to C轉型的時候,在華為消費者BG這邊和余總他們一起做華為消費者業務。后來因為有了孩子的原因,作為合伙人加入火火兔擔任CEO,過去幾年火火兔出海,我們也做了一些嘗試,火火兔成為在海外可以立足的中國兒童品牌,在部分國家做到兒童品類第一。

總體來講,我算是比較早的出海人,我看今天現場好多朋友比較年輕,我是2006年出海,2014年回來的,已經很多年了,在華為負責過幾條產品線的全球業務。

陳元海:我是傳音學院的陳元海。傳音學院是傳音公司的企業大學,主要的工作其實是給公司內部培養人才。但是因為這些年,出海這個話題比較熱門,很多人找我們交流出海的話題。聊得多了,我們就想,是否可以在我們的傳統優勢市場,比如非洲、孟加拉、巴基斯坦等新興市場,做些出海的創業孵化和加速的事,比如最近我們就嘗試做了一期新興市場出海創業營,對外招募了十幾個項目,一起打磨創業方案,支持他們加速成長。

張濤:大家好,我來自沙特ISPSC綜合服務中心CEO。我們現在主要做項目孵化和企業服務,已經為在沙特的中資企業包括黑龍江建工,中青旅等十多家企業提供服務,這是我們主要的業務板塊。我們還有兩個板塊,一個是旅游板塊,一個是國際貿易板塊。

黃書銓(圓桌主持):相信在座各位所在的產品品類以及市場、國家,包括日本、非洲、中東,不同的國家和區域做的產品、品類以及市場不一樣。我想請教一下,大家做的當地市場,有沒有一些鮮為人知的文化差異化的視角?從張總先開始。

張濤:在全球化來說,在中東,尤其是沙特,成為了一個中國企業出海最熱門的地方,沙特的改革開放“2030愿景”釋放出了巨大的商業潛力,其中涉及到建筑行業到2030年將吸引3萬億美元的投資、人工智能投資額高達1000多億美元、新能源投資多達2380億美元、礦產領域的市場估值高達2.5萬億美元、醫療改革投資650億美元、旅游業投資8000億美元等等。這一連串的數字代表著沙特市場釋放的巨大商業機遇。

中國的高科技公司華為、騰訊、阿里巴巴等大公司也落地沙特,承接著一個又一個科技大單。清潔能源太陽能項目都是中國企業在建設,漢語也被納入沙特國家教育大教學大綱里,2025年是中沙文化年,《哪吒2》剛剛在沙特上映,文化交流活動不斷。兩國簽署了旅游互往的協議,中國政府對沙特公民免入境簽證,沙特到中國的采購和旅游也會熱鬧起來。

沙特國家工業戰略強調和部署,優先發展高科技企業和民生項目,鼓勵建廠,并且有30%-70%的建廠補助。這個對中國企業投資建廠是一個好機會。如今沙特蘊藏著巨大的經濟發展潛力,我們說“沙特不是遍地黃金,但沙特確實是遍地機遇”。

黃書銓(圓桌主持):感謝張總。在中東做生意,也要有長期主義,要堅持與當地的朋友融入,是交朋友的邏輯,而不是賺快錢的邏輯。接下來請院長給我們介紹一下非洲的文化。

深圳DTC品牌操盤手社群主理人黃書銓

陳元海:剛剛張總說了在沙特做生意的事,我說一下在非洲公司內部管理的事。有一年我們在坦桑尼亞,中方的HR做了一個事。坦桑尼亞在非洲的人口也不少,也是我們比較重要的市場。我們在當地核心的管理人員其實是中國的,但是那些骨干,以及那些執行層是本地人。中方人跟本地人之間,或多或少,那層隔閡總是存在的。有一次我們HR組織了一次跨文化研討會,大家在一起,坦誠交流,直面差異。其中的一個問題很有意思:你最不喜歡對方的哪一個點?讓大家有話直說。大家知道本地人最不喜歡中國團隊的哪一點嗎?

傳音學院院長陳元海

他們最不喜歡中國人不首先跟他們打招呼。他們說,每天早上來上班,我們都會跟你們說good morning,當然你們也會給我們回good morning,但是如果我們不說,你們從不會主動打招呼。這是本地團隊最不喜歡中國團隊的點。當時中國團隊覺得,這有什么?中國人很務實,干嘛那么客套?當時主持人比較有智慧,跟中國團隊說,讓我們來問問看,他們到底為什么那么在意這件事?他們說,你們不首先打招呼,讓我們覺得,你們不尊重我們,你們高高在上。深入了解,因為那里被殖民過,有殖民的記憶。當他們獨立了以后,他們對“尊重”這件事情特別在意,了解了這一點,中國管理團隊就表示愿意做出改變。列出行動計劃,未來一個月的時間,中國人見到本地人,首先要給他們打招呼,還要定期檢核復盤。就這么簡單一件事,后來雙方的關系就越來越融洽。

黃書銓(圓桌主持):謝謝陳院,從非常小的細節,剖析了中國人與當地人在文化上一些小的差異化。接下來請徐總給我們分析一下。

徐寶龍:我做出海比較久了,2006年就開始做了。做出海,產品的本地化是非常重要的一點。舉個簡單的例子,比如最近幾年我們做的火火兔的故事機。我們做英文版的早教機,請了在中國的美國人去錄內容,我們覺得就ok了,至少我們覺得比本土人錄得要好。但實際上當我們賣到美國市場,用戶反映說,這英語不標準。起初難以理解,后來懂了,這就相當于川菜來到深圳,已經被改良了一樣,深圳的地道川菜四川人不認。所以最后是這樣的,比如賣美國的產品,所有的內容、故事,我們最后就是要在美國當地原創,在當地錄制、配音,在當地全部處理完,拿過來,然后再賣向美國市場。

做品牌,剛剛我們講出海,出海其實有很多種。我剛剛在臺下聽幾位嘉賓的分享,特別棒!我自己的感覺,TP-LINK從海外開始,把它做到世界第一。起初并不知道能那么快干到世界第一,老板當時給我講的目標是十年干到全球前五。這些年我最大的感觸是,做品牌,一定要耐得住寂寞。耐得住寂寞不是代表沒有追求、不干活。第二,一定要優先處理好產品和用戶適配的問題,這是最重要的。在此基礎上去做營銷才有價值,否則產品適配用戶不滿意,營銷做越多被吐槽得越厲害。

接著剛才陳院長講的故事,我們后來在印度開公司,我發現中方人員和印度員工的氛圍總有點奇怪。后來我去觀察,畢竟我年紀大一點,我洞察到了,在我們印度的office,我們有幾個中方的高管,在會議室互相之間說話用中文,這其實是不好的。后來就規定,我們所有海外分公司,中方人員和老外開會,只要有本地員工在,相互必須說英文。如果單獨在自己在辦公室里和中方人員談話,你可以說中文。這就像剛剛陳院長講的,當地團隊會使他們有不被尊重的感覺。

這些年我一共去到差不多74個國家,一路走過來,我的感覺是,做品牌,一定要反向去看。因為我們很多時候做事,老板、領導怎么給我提要求,就怎么去做,我定義為“廠家思維”,這是自上而下的。而當年TP-LINK從0做到世界第一,包括建團隊、做渠道和品牌,我們一共用了三年零九個月,2006年下半年開始做,到2010年第三季度,我們就拿到了全球報告,就已經是世界第一了,特別快。第二,在整個品牌成功的過程中,我們選擇的是自下而上的做事邏輯,也就是毛主席說的“農村包圍城市”。但這里說的農村包圍城市不是說我們不做發達國家,今天你到任何一個國家,TP-LINK都是第一名。我們講的是思考問題的邏輯:從下往上,效率高,成本低;從上往下,成本會比較高。

給大家補充一個很小的點,很早的時候,華為消費者BG的整個消費電子做得很一般。2012、13年以前,華為很大的疑惑是我們華為有人、有錢、有技術,什么都很牛,為什么做不好終端產品?實際上是對用戶需求、產品定位理解得還不夠。

比如當時我們討論華為平板,今天大家知道,華為平板在中國已經是第一名了,平均的售價和銷量都比蘋果的ipad高,但當時華為面臨一個挑戰,系統體驗和品牌不如蘋果,屏幕不如三星,價格不如聯想低。那個時候感覺就很難,從廠家角度找不到突破口。但站在用戶角度,用平板干啥,像我太太,全職在家,主要就用它追劇。所以最后把華為平板定義為影音娛樂平板。當然這是從用戶需求,集團隊的智慧,做出的定位和選擇。這個打好了之后,相當于從細分品類切入,那個時期所有的平板、ipad都是單喇叭的,我們做了雙喇叭,吊打蘋果三星,一下就起來了。

黃書銓(圓桌主持):感謝徐總,從廠家思維轉向本地化思維,自下而上,用戶思維導向。接下來有請陳總。

陳宏:我用我們公司旗下一個品牌LAIFE做例子,這是我們在商業化比較成熟的一個品牌,用AI超算驅動去找抗衰生物科技產品開發。我們主要做中國市場、北美市場和日本市場。

在中國市場,用戶比較關注有效性。我們會用一些IT臨床試驗數據做產品開發,同時配合90天無效退貨的政策。在日本市場,日本更關注資質、品牌、背景這方面,因為日本整體社會本身就比較保守,我們與一些日本本地大型企業,我們冠名了一個高校中心,去開展日本的市場。在北美市場,我們發現,他們更關注品牌創意以及口感上的點。

Regenerative Bio Inc.日本公司CEO陳宏

黃書銓(圓桌主持):剛剛陳總分享的觀點我也感同身受。日本市場我們也有布局,我們在日本也有總經理。后天我們也組了一場日本電商交流會,也邀請了日本電商操盤手到中國做分享。我們看日本,其實它也是一個比較保守的市場,但忠誠度特別高。一旦你的品牌進入他的心智以后,他能跟你合作很久。中國人比較看效果,美國人比較看效益。非常棒,總結得非常好,接下來有請黃總。

黃琰羚:眼鏡這個產品,是作為高度個性化的消費品而存在的,我們在市場運營上做了非常細致的劃分。目前核心聚焦兩大板塊:歐美市場和東南亞、日韓市場。

第一步就是數據收集。歐美人與東亞人的頭圍差異很大,像歐美人普遍頭圍更大,鼻梁高挺、臉型窄長;而日本、韓國以及中國消費者臉型相對扁平。基于這些差異,我們專門規劃了至少兩條產品線,確保不同地區的用戶都能佩戴舒適。

設計風格上更是大有講究。歐美消費者偏愛酷炫的大黑墨鏡,但在日本,這種風格卻很難打開市場。因為在日本文化里,白天戴大黑墨鏡再搭配帽子,容易被誤認為不懷好意。所以我們針對不同市場,在產品設計上做了精準區分。

除了這些主流市場,我們也在積極探索細分領域。比如沙特市場,起初我們帶著3200元左右的高價墨鏡試水,發現當地消費者對高端定制需求更高,甚至提出要黃金鏡框鑲嵌鉆石的定制款。這種高定需求,也讓我們看到了新的市場機會。

在美國,我們還發現了一種和國內截然不同的眼鏡文化:當地人在葬禮上普遍會佩戴墨鏡,這和我們習慣的禮儀觀念大相徑庭。這些意想不到的文化差異,不僅拓寬了我們對市場的認知,也啟發我們不斷優化產品,以適應全球多樣化的需求。

黃書銓(圓桌主持):主要是做產品的本土化,對不同國家的人群做產品的微調,適應當地人群的臉部以及身形,進行量身定做。

我聽說陳院長剛從非洲回來,我也想代表觀眾提幾個問題。我們知道,傳音手機在非洲是top1、天花板級別的占有率。從您的視角來看,目前非洲還有什么機會嗎?是否有一些好的商業模式?您可以給大家介紹一下,或者舉一些案例嗎?

陳元海:我這次其實是帶著我們創業營的學員到那邊做用戶洞察的工作坊,總體看下來,因為非洲很大,有54個國家,我們這次去的是肯尼亞。整體的感覺,用一句話來說是,非洲的工業化和城市化在加速。

首先是工業化加速,非洲的大多數的工業品都是靠進口,而且大多數都是從中國進口的。以前很多人通過做貿易,從中國進口貨物過去做批發,掙了不少錢。但是從幾年前,這個事情就不太行得通了,慢慢開始做本地化制造,或者做本地化渠道建設,這兩個部分至少要做一頭,才能有機會。

舉一個案例。有家公司原來是做瓷磚的,他們以前從中國進口瓷磚到非洲批發,把這個渠道建立起來了。因為瓷磚很重,集裝箱物流運輸過程中他們會加一些紙尿褲這樣的漂貨。前幾年我看到,他們在本地做了一家瓷磚工廠。部分配料,從中國進口。大多數黏土這樣的東西,從本地可以取得。投資一條生產線,7000萬美金,覆蓋周邊三五百公里,當時一年就可以收回成本。后來用這個模式不斷復制,市場占有率超過了 60%。掙了很多錢。后來又做紙尿褲工廠,聽說他們已經是全球第三的紙尿褲生產商了。就地取材,做本地化制造,進口替代,工業化在加速。

另一個是城市化加速,還是以肯尼亞為例。這些年,中國人過去先是修路,后來是做地產,做住宅,再在邊上一些小的地去做mall,零售就發展起來了。雖然非洲的有錢人沒那么多,但還是有一批相對比較中產偏上的人,之前面向他們的有效供給是不夠的。有一個朋友在那邊做名創優品的代理,已經開了二十幾家店了。除了做名創的代理,他們現在還是海瀾之家、安踏的代理,最近又在開奧萊。

再舉個例子,我們創業營里的一名學員,在蘇寧待了21年,1999年進入蘇寧,2020年左右去到非洲。去年,他們開始在肯尼亞做“小蘇寧模式”,做零售連鎖,現在已經開了兩個店,一開始就能掙錢,而且現金流特別好。這次我們的用戶洞察工作坊安排大家做用戶深訪。問到他們的一個用戶為什么到他們的賣場買。因為大多數人現在還是在批零市場買,我們去拜訪他們的用戶,為什么要從零售連鎖賣場里買家電,不去批發市場買?他說,在批發市場里買,要很小心才不會被騙。我以前去批發市場買東西,買諾基亞的功能機,外殼是新的,里面卻是二手的,用幾天就壞了。再比如買彩電,陳列的是三星的,結果拿回去發現是山寨貨,回去找他們,他們不認賬。在你這里買,我安心,你服務好,雖然價格比其他地方貴一點,但不用討價還價,明碼標價,我不擔心被騙。這就啟發到了我。其實早年中國也經歷過這樣的階段,市場高速發展,但法制還沒跟上,魚龍混雜,信任成本、交易成本很高。總有一些用戶,會為透明和信任買單。而且隨著經濟的發展,這樣的用戶會越來越多。這也是零售連鎖的巨大機會。

總結來說,工業化加速帶來的本地制造的機會,以及城市化加速帶來的零售連鎖的機會,是我當下看到的新興市場的兩大機會。而這又只是所有機會中的一部分,還有其他的許多機會,大家可以多走走看看。

黃書銓(圓桌主持):您覺得非洲哪些國家的機會會比較好一些?

陳元海:從剛才我講的工業化和城市化的機會空間來看,我自己的理解,傳統意義上的非洲,不算北非(更像中東)和南非(更接近歐美),東非中心是肯尼亞,5000 多萬的人口,2000多美金的人均GDP;西非的核心國家是尼日利亞,2億多人口,人均GDP 之前在2000美金左右,這兩年因為匯率問題掉到不足 1000 美金。這兩個是支柱,在看機會過程中通常是必看的tier1 國家,還有tier2和tier3。核心其實是看你做的事情與他們的匹配度。一層一層去看,我覺得都有機會。

黃書銓(圓桌主持):感謝院長的精彩分享。接下來問一下徐總,您從TP-LINK,組建這么大的團隊,做到了全球第一。中國出海的品牌融入到各個國家本地化的市場,提升他們的品牌競爭力,在您看來,可以給到大家哪些建議嗎?

火火兔合伙人、股東徐寶龍

徐寶龍:我試著給出我的理解。這幾年大家出海非常旺。2010年-2012年,我們在海外干得很好,當時接待了很多美國人,像惠普、戴爾等公司的全球CEO和高管,都來這里學習,因為他們難以想象,2010年我們做到世界第一,占22.52%的市場份額。但是兩年以后,到了2012年,市場份額飆到了49.3%。那個時候,全世界做硬件的頂級公司都奇怪,做硬件如何達到這樣的高市占率,因為在他們的印象中,做硬件的公司,全球有那么高的份額,單一品牌,幾乎是impossible的。

后來我們總結,如果說給大家幾個建議,做品牌出海,首先,你對產品和研發一定要有投入,品牌要真正能夠沉根落地,除了策略要對,產品力一定要好。要做品牌,如果你想快速收割,這是蠻難的。做品牌要做好打五年仗的準備,最好三年能收成。如果你講六個月、八個月、一年怎么樣,不行就換個人,大概率你是走不出去的,所以在掂量出海的時候,就要看在自己這個產品領域里,自己的內功強不強,如果不強,如何在這個過程中把它補起來。

第二,出海的時候很多企業會比較著急,但是做貿易,會比較容易一點,賺信息差,只要有需要,可以全世界賣貨。但是做品牌,要把它建立起來,這不是一單貨、兩單貨的問題。最好集公司有決策層視野的人,參與到對特定市場模型的理解當中。當年我研究新加坡市場,花了九個月的時間。

剛才我說三年多的時間,我們干到了世界第一,其實我在研究一件事情,如何把全世界看作一個城市,又如何把一個城市理解為全世界。我們通過研究,找到了一套比較符合中國企業打法的策略。高效的策略,這個時候進行復制驗證,招了大量的優秀大學應屆生,很多人都成為了今天公司的中高管。

新人通過培養,他們就可以到各個國家去了。那個時候,我們基本上兩年的時間在國家做到單品前三,三年時間做到每個國家的前二,每個國家的第一名和第二名加在一起,你就是第一名了。到今天為止,TP-LINK在全球有很高的份額,幾乎每個國家它都是第一名。所以首先是產品和技術的能力一定要匹配,否則后面的品牌沉淀不下來。

其次,最好、最高效的方式,中國人講,慢就是快。做品牌,千萬不要一開始就想著走多快,20個國家同步鋪開,要找一個適合你們出去,能夠生存、立足、可盈利、可生存、可復制的方法論,這一點尤其重要,這跟毛主席搞根據地是一樣的。

第三,在做品牌的過程中,一定要處理好三方關系:用戶、合作伙伴、自己。合作伙伴包括兩個層面,一般你都有比較大的客戶,還有一些比較小的客戶,要處理好這之間的利益關系,渠道不能崩塌。像很多品牌做到最后,有點急功近利的時候,拼命塞貨、降價,渠道就崩塌了。

第四,人才梯隊。我建議出海做人才梯隊的時候,一定要找跟公司的文化和訴求是高度一致的人,因為今天的出海很熱鬧,大家長了一點見識以后,東飄飄、西飄飄,很難沉淀就麻煩了,做品牌一定要能沉淀一批志同道合的人。這樣做品牌,就真正沉淀住了。

黃書銓(圓桌主持):感謝徐總的精彩分享。總結四點:首先,產品力是第一位。第二,適配市場。第三,做好人才搭建。第四,與當地用戶、當地To B、To C的經銷商做更好的建聯。接下來有請陳總,給我們講講您布局、深耕日本市場,有沒有踩過哪些坑,有什么哪些建議可以給到國內的品牌或賣家?

陳宏:我們品牌在日本市場開展,我們第一步選擇的是冠名大學中心。因為日本的整體社會比較保守,他們會認介紹人是誰,所以大學里的“sensei”(老師、先生)是在日本社會中地位較高的人,對我們后面開展業務產生了很大的幫助和效益。

我們找到了日本本土企業九州再生醫療去洽談,這是以大學牽頭組織的。因為日本整體傾向于購買日產產品以及線下為主要消費場景。所以我們在日本推產品的時候,我們會傾向于跟診所、院線做綁定,在一些檢測、干預一體化的場景進行銷售。

除了這兩部分,我們在日本也與權威機構共同成立協會,叫“中日未來醫療促進協會”。我們以這個協會為基礎,去更好的組織日本的科學家以及醫學專家。日本大阪在醫療戰略上有國家級的戰略,包含世博會的主題也是再生醫療,這為我們在日發展醫療相關產業提供良好的土壤。

未來,我們也在考慮收購一個純日本的品牌,更好地打開本地市場。因為日本市場的壁壘比較高,就像你剛剛說的一樣,他們可以做十年、二十年、三十年,可以很好地去做百年品牌,我們也是奔著這種心態去做的。

黃書銓(圓桌主持):感謝陳總,首先要找到本地化的熟人文化,幫你牽線搭橋。其次,跟當地一起成立協會,占據權威視角,給到公眾建立信任感。慕絲床墊也會與海外的睡眠機構一起發布權威榜單或數據,也是通過這些權威機構來樹立他們的品牌調性,確實能夠快速占據消費者的心智。

最后有請黃總給我們介紹一下咱們深耕海外市場,針對本地化市場,咱們的產品以及經營策略,有沒有做過哪些細節的調整?給大家做一些分享。

黃琰羚:我覺得唯酷的從To B轉型To C的實戰經驗非常適合本身有研發技術在手的一些科技公司參考,我分享出來也想跟大家做一些探討。唯酷的海外,總結起來就是三個關鍵策略。

第一步,明確轉型邏輯:技術優勢+市場需求

我們公司本身是做To B起家的,手握全球專利的液晶電致變色技術,給行業客戶輸出硬核解決方案。但我們發現,技術再厲害,也得讓消費者直接用上才有意義。轉型To C時,我們沒有盲目擴張,而是先把市面上的墨鏡品牌研究透,找到技術和市場需求的最佳結合點——運動細分賽道。

第二步,精準切入市場:單點突破+跨界聯動

確定運動賽道后,我們做了兩件關鍵的事:一是選對代言人,和籃球明星馬布里深度綁定,讓產品直接登上NBA賽場;二是不局限于籃球領域,順著運動人群的需求,快速拓展到棒球、橄欖球、騎行等場景。通過這種單點突破、跨界聯動的打法,我們用最小的成本快速積累了核心用戶。

第三步,雙輪驅動增長:To B反哺To C,C端反哺技術

很多人問,To B和To C能同時做好嗎?我們的答案是:不僅能,還能形成良性循環!用To B業務賺來的錢支持C端品牌研發,等C端用戶規模起來了,他們的反饋又能幫助To B技術升級。現在我們一邊守住技術優勢,一邊在消費市場站穩腳跟,兩條腿走路反而走得更穩。

總結下來就是:轉型不能急,先找對方向;拓展不能散,得單點突破;發展不能偏,要兩條腿走路。這就是我們從To B到To C的實戰方法論!

黃書銓(圓桌主持):感謝黃總,給我們分享了一下,做品牌首先是很燒錢的。其次要有敬畏心,產品是很牛的,但是要結合消費者從To B到To C進行布局。其實在深圳就有很多做工貿一體的廠商,他們也會給美國Homedepot等海外廠商,他們做了二三十年的OEM/ODM。也是由于現在關稅的影響,美國合作方要求他們牽生產線到越南或墨西哥,他們在這個過程中感受到了很大的壓力,所以他們也在從To B往To C布局,剛剛黃總分享的點,也是我從他們那邊感受到了這樣的壓力。這條路還是得走,但也要看這個曲線的過程,沒有那么簡單。

最后,有請張總這邊給大家做分享。我們知道您是沙特ISPSC綜合服務中心CEO。沙特本土的國情,中國的品牌以及中國企業去沙特落地,您有什么好的建議嗎?或者可以給他們一些避坑指南嗎?

張濤:簡單來說,沙特跟三十年前的深圳一模一樣,如果你錯過了30年前的深圳,就不要錯過今天的沙特,所以它的機遇是非常大的。但是機遇往往也伴隨著挑戰。

比如:1. 語言問題,沙特目前還不上英語非常流行的國家,阿拉伯語是主要語言,所以,需要用阿拉伯語翻譯才能無障礙地溝通。2. 文化差異較大,沙特是政教合一的伊斯蘭教國家,沙特人的生活方式與我們中國人生活方式有很大的不同,主要體現在沙特人信仰伊斯蘭教,一天五次禮拜,每年有一個月的齋月,白天不吃不喝,各個餐廳白天關閉不經營。3. 政府辦事效率低下,不像中國各個地方都有市民服務大廳,從準備材料到注冊完成一個公司需要60個工作日。4. 本地化過程比較難,需要有一個適應的的過程。5. 政務服務系統、保稅系統等如果不依賴專業服務公司,一個新的公司幾乎無法搞定。6. 海關、食品藥品監督管理局管控較嚴,產品認證周期長。當然,這些具有挑戰性的問題,催生出了一些專業服務公司的出現,只要找對了合適的服務公司,這些問題都能解決。

沙特ISPSC綜合服務中心CEO張濤

另外,中國企業進入沙特市場找對人很重要,一定要找到那些既懂阿拉伯伊斯蘭文化又深耕本地市場的服務團隊合作,這樣可以快速進入市場,又節約企業進入沙特市場的試錯成本。

其次,在沙特做生意,一定要有本地化的公司,這樣你才能拿到本地的訂單。另外就是品牌力,沙特民眾對于中國文化與品牌越來越認可,中國品牌也不在和過去一樣代表廉價,所以今天的出海不是產品出海,而是品牌出海,用品牌占領消費者的心智,才會創造更大的溢價空間。

黃書銓(圓桌主持):謝謝張部長的精彩分享。總結來說,要到沙特,首先咱們需要找對人,找張部長;第二,需要有本地化的公司,需要具備品牌力,能夠征服當地市場,以及所有當地文化屬性的融入,占領當地消費者的心智。

感謝幾位嘉賓的精彩分享,因為時間關系,本場圓桌告一段落。我這邊經常會組一些活動,去年我組織六七場游學走進創想三維、極素等品牌,上周我剛剛組了二十幾家品牌到TCL游學。站在我的視角,因為我平時接觸的品牌方比較多,經常會一起進行探討交流。去年以及今年也組了好多場中國出海品牌如何布局歐美線下渠道,包括最近中美關稅戰,前兩周剛剛組織了三十幾個品牌去交流關稅戰的應對策略,以及現在做的一些動作。

我們今天的主題是如何融入本地化市場,提升品牌競爭力。今天從上午到下午,我們都有穿插這個話題,比如產品本地化、營銷本地化、銷售本地化,甚至像habobi做的文化本地化,與當地做融合。我看到有些品牌在這方面做得也比較深耕,比如產品本地化,剛剛黃總介紹了,包括傳音這邊,針對非洲、亞太、美國當地市場,會做產品的差異化。

大疆也一樣,在沙特、中東,因為氣候比較炎熱,風沙也多,他們會針對當地市場開發防風沙、熱包圍模塊的產品。因為當地的沙漠很多,要測繪,他們會內置阿拉伯語模塊的能力,大大提高當地市場的接受程度。包括TCL,東南亞是比較潮濕、炎熱的,他們會針對當地研發防潮濕的產品。像我們國內的電視盒,他們也會在當地內置當地語言的APP,大大提升當地用戶對他們產品的接受程度。

包括文化的融入。剛剛何總也講了,非常敬佩hibobi。他們除了在起名的角度與當地消費者取得粘性之外,其實hibobi也會針對伊斯蘭文化,設計當地寶寶的服飾。特別是中東,天氣比較炎熱,也會針對炎熱的天氣定制輔料,從而更好地散熱。

為什么hibobi這幾年可以做到1.5億美金,甚至短短幾年時間,APP活躍用戶接近達到兩千萬?這是非常牛的,現在很多品牌很難走到這一步,因為他們確實做到了本地化的深耕。包括最近特別火的泡泡瑪特,我們跟泡泡瑪特的關系也特別好,他們也走在全球化的道路上,也會與當地的很多IP做聯名,也會贏得目前最重要的消費人群“Z世代”的心智,他們有收藏產品的心理。

此外我還想分享的是,前三周,FRC的美國前五,一家北美機器人團隊,美國的高中生、大學生來到中國深圳,當時他們找到我,希望我能帶他們去到一些公司參訪,我帶他們到了創想三維,因為他們是創想三維的重度用戶。剛開始我并不知道,后來參觀了之后,才發現原來是他們的粉絲,用他們的產品打印,參加比賽,我也知道原來創想三維在贊助美國高校的比賽,在高中生、初中生階段就植入他們的心智,很早就占據當地創客型人才的心智,通過產品、資金的贊助,讓未來的消費者能夠擁抱他們。國內其實也有其他的品牌在這樣做。

包括如何參與本土化的社會責任,ESG也很重要。去年我們組織去創想三維游學,他們的全球公關品牌負責人跟我們講,因為美國經常有龍卷風、颶風這樣的自然災害,他們也會參與美國人道主義的救治,以及給當地災民做支持,因為一旦發生龍卷風會停電。通過這樣的支持,也能夠快速得到當地消費者心智的占領,以及展開后續更好的銷售。

另外,也可以更好地利用美國本土的agency,像賽維時代,他們有一個品牌叫coofandy,這幾年每年的復合增長都在50%以上,去年做了接近20億。其實市面上很多朋友都覺得,賽維是一個鋪貨的公司,其實不是的,他們有很多的品牌做得非常好。他們也經常到全球各地參加各種展,之前也參加了紐約時裝周,走到美國當地,落地到local,跟當地的消費者建立心智鏈接,而不只是在線上賣貨。

包括待會兒Cocinare的聯創也會過來。前兩周我們在深圳的鯤鵬會,有一名投資人買了他們的產品,以為他們是美國品牌。他們的品牌名稱就是西班牙語的意思,他們的起名就很國際化。但他們的品牌基因,從創業的Day 1開始就是做品牌,把品牌的基因刻到產品里,跟各種產品做品牌聯名,以及做一些很高端的服務。他們做的是手沖咖啡服務,客單價特別高,用戶的消費能力特別強,一套產品幾百美金。目前我們市面上的產品可能就是幾十美金、百來美金。他們的客單價特別高,但是他們在文化圈層上做得特別好。

很多深圳的品牌,在做本土化方面,已經走在比較前列了,我們也跟韶音,以及其他深圳3C智能硬件的品牌交流,他們在海外一線市場打仗的經驗,包括Velotric,他們在美國線下有800多家門店/夫妻店/社區點,都有銷售他們的產品。從線上走到線下,做深度融合。


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